Compartiendo el liderazgo

Según Roger Schwarz y Asociados– y nosotros compartimos estos comentarios porque lo vemos en nuestras intervenciones – una sensación bastante habitual en los líderes de equipos de trabajo es la de que tienen todo el peso de los resultados sobre sus hombros.
Un exceso de responsabilidad? Una creencia disfuncional? Un error de concepto? A esto último tal vez haya contribuido la difusión de la noción de que sólo aquellos equipos que tienen un desempeño excelente pueden permitirse una distribución del liderazgo entre sus miembros, y que el compartir el liderazgo podría producir un descalabro fenomenal si el desempeño estuviera un poco por debajo de ese nivel.
Pero no es tan así.
Cerrarse al modelo mental de un líder único (de un equipo, de un proyecto, de una pequeña organización) conduce a la mente a un camino equivocado: de que ese líder sólo puede ser el líder formal. Sólo él es, por lo tanto, responsable por todas las tareas, además de la dirección del equipo de trabajo y sus metas, la conducción de las reuniones del equipo, el manejo de las relaciones entre los miembros, etc. O sea: el hombre orquesta mientras que los demás se ocupan exclusivamente de lo suyo.
Lo que estamos observando no en pocos lugares, es que eso lleva a que los líderes se pregunten por qué no trabajan más los miembros de su equipo, aparece la frustración, se duda de sus competencias, se enrarece el clima dentro del equipo y se sobrecarga a sí mismo en la creencia de que si él no hace las cosas, nadie las hará.
Si pudiéramos revisar por un momento esta situación como un modelo mental personal (tal vez organizacional), veríamos que tiene otros impactos adicionales:
• Menos compromiso y menos responsabilidad por los resultados en el equipo.
El equipo, para sus miembros, pasa a ser el equipo del líder, no el propio.
Como el líder es el único que genera soluciones, dejan de considerar la búsqueda de soluciones como una tarea personal.
El líder es el que resuelve conflictos entre los miembros: una responsabilidad menos en los miembros sobre sus propias acciones y relaciones en el trabajo.
Como el líder es central en estas situaciones, los demás creen que juegan un rol secundario. El foco pasa, en el mejor de los casos, de responder al equipo a responder al jefe.
• En la medida en que esto se mantiene, el líder tomará más y más liderazgo para compensar la resistencia de sus reportes directos a asumir roles de liderazgo. Otra actitud posible: el líder decide retirarse, esperando que los miembros llenen el vacío. Ambas respuestas incrementarán los problemas de compromiso y responsabilidad por los resultados.
• Este modelo mental no sólo deja al líder exhausto y al equipo alienado, sino que limita los resultados potenciales del equipo y deja subutilizadas las capacidades de sus miembros.
• Es posible que el líder refuerce una creencia disfuncional de que “como yo hago las cosas, nadie más está capacitado para hacerlas”. La experiencia le confirmará esta creencia y se generará un círculo vicioso.

Pese a que estas son consecuencias no deseadas en términos de desempeño de equipo, el líder único, incluso autocrático o marcapasos (se hace como yo hago) puede ser muy funcional en situaciones de crisis grave y mientras esta crisis persiste. Para salvar el barco que está a punto de zozobrar, el capitán no consulta demasiado a su tripulación: da órdenes a roles preasignados para determinadas tareas necesarias para salvar a los pasajeros y a la embarcación.
No obstante si ese no es el caso o la crisis ya pasó y usted como líder quiere mayor compromiso y acción por parte de su equipo, muéstreles que quiere compartir el liderazgo haciendo que distintos miembros tengan la responsabilidad primaria de dirigir el rumbo por momentos, permitiéndoles que reaccionen ante las dificultades y busquen nuevas rutas para seguir avanzando.
Háblelo con su equipo de trabajo. Describa su interés en tener un equipo en el que cada miembro comparta el liderazgo. Describa cómo se vería ese equipo si eso ocurriera; refiérase a comportamientos concretos, comprobables. Comparta su visión de cómo mejoraría los resultados del equipo de trabajo.
Esto no asegura la aceptación del equipo pero podrá detectar sus reacciones, si están interesados en asumir algún tipo de liderazgo, si les parece atractiva la película que usted ve como posible y qué haría falta para que asuman el compromiso compartido que usted quiere ver.
Esta conversación apunta al corazón de lo que produce baja perfomance en un equipo. Y estará dando un paso importante en la creación del equipo de trabajo que necesita.

Con el sustento de la Sociología Clínica, analizamos la dimensión social de organizaciones, equipos y proyectos, contribuyendo a tomar decisiones sustentables a través de nuestros servicios de wellness, desarrollo de equipos y evaluación de impacto social.

Nuestros objetivos son colaborar en el análisis de los problemas, dar apoyo en situaciones conflictivas, dejar capacidades instaladas y producir el cambio actitudinal necesario.

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